sexta-feira, 12 de junho de 2020

Reconstrução é com eles

As histórias e as lições de quem já passou por grandes crises - e venceu.
Quem nunca ouviu a célebre frase “enquanto uns choram, outros vendem lenços”? Em poucas palavras, a sentença resume o que costuma acontecer em momentos de crise, como o que o mundo enfrenta agora.
Acredite: embora muitos setores econômicos estejam sofrendo com a pandemia, há segmentos – como educação à distância e comércios baseados em plataformas digitais, só para citar dois exemplos – que encontram na turbulência o terreno ideal para crescer. Mas também há empresas que só conseguem sobreviver a grandes crises graças à resiliência e capacidade de reinvenção de seus líderes.
Para quem supera uma grande adversidade, mais do que as histórias de superação, ficam os aprendizados extraídos dos momentos de maior dificuldade. Conheça as histórias e as lições de empresários que superaram grandes crises e hoje faturam milhões de reais com suas empresas.

Sobrevivendo às crises
Em 2014, a Kemp Projetos e Gerenciamento de Obras comemorou um faturamento de R$ 54 milhões. Nos dois anos seguintes, porém, em meio à crise econômica do país, vários clientes – o principal deles, um banco, que respondia por cerca de 90% do faturamento da Kemp – suspenderam os projetos de novas obras. À época, a empresa ainda não contava com uma área comercial. Resultado: em 2016, a receita despencou para R$ 3 milhões, frente a uma despesa de R$ 9 milhões. Como consequência, o time foi enxugado – entre demissionários e demitidos, cerca de 180 pessoas deixaram a empresa, que passou a contar com apenas 30 colaboradores.
Entre 2016 e 2017, a principal missão do departamento – ampliar o leque de clientes, para não repetir a dependência anterior – foi seguida à risca. De quatro clientes, em 2016, a empresa saltou para 10, em 2017. E o faturamento quase triplicou.
Na retomada do crescimento, a Kemp investiu pesadamente em tecnologia para diferenciar-se dos concorrentes. Em 2018, a empresa mais do que dobrou de tamanho, saltando para um faturamento de R$ 18 milhões e retomando a estatura dos áureos tempos pré-crise – cerca de 200 funcionários, em sua maioria por engenheiros, arquitetos e técnicos. Em 2019, o faturamento manteve-se na casa dos R$ 18 milhões As perspectivas de crescimento para 2020 eram ótimas. Ao menos até a crise do corona vírus.
“Na primeira crise que passamos, tínhamos alguns fatores a favor e outros contra. Nosso faturamento tinha uma concentração gigante em um único cliente, nossa área comercial estava iniciando, não tínhamos um controle financeiro muito rigoroso. Mas vínhamos de uma fase com rentabilidade alta”, lembra o CEO, Rogério Moraes. “Ou seja, estávamos muito capitalizados, o que fez com que conseguíssemos nos manter durante um período grande com toda equipe, mas infelizmente depois tivemos que reduzir pois os trabalhos caíram muito”.

Os aprendizados da Kemp, usados na crise atual
Análise e redução de custos: “Ligamos para todos os fornecedores, negociamos prazos, valores, cortamos o que não era essencial, aplicamos o OBZ (orçamento base zero) e descobrimos que todos os fornecedores tinham margem para negociar. Em alguns casos descobrimos que fornecedores mais antigos cobravam um valor acima do mercado, como o caso de TI. O fornecedor cobrava R$ 25 mil e arrumamos outro igual por R$ 5 mil, que segue conosco até hoje. Detalhe: esse de R$ 25 mil era um prestador antigo, no qual confiávamos. Naquela época era diferente, pois alguns segmentos estavam em crise, não eram todos. Então, as negociações eram mais difíceis.

Atenção aos contratos com fornecedores: “Sempre faça orçamentos com vários fornecedores e pesquise o valor de mercado para tudo. Todo mundo tem uma margem de negociação. Explore isso. E tenha muito claro o tipo de contrato que você possui com seus fornecedores, clientes e parceiros. Muitas vezes, as multas são altíssimas, algumas cláusulas acabam deixando você em uma saia justa para negociar. Isso deve ser pensado quando contratar.”

Decisões baseadas na razão: “Mantenha a calma, o foco, a flexibilidade. Na análise, não podemos agir com o coração. Temos que ser totalmente racionais e focar em quais pessoas são necessárias para manter a empresa viva. Saímos de quase 200 pessoas para 30, um faturamento de R$ 54 milhões para R$ 3 milhões. Tivemos que nos reinventar.”

Exercer o desapego – “Às vezes, ficamos apegados às pessoas e às coisas. Para a gente, é muito difícil quando temos que desligar pessoas. Sabemos que, por trás de cada kempiano, tem uma família, vários compromissos assumidos. Sabemos que uma decisão errada nossa reflete na vida de muitos. Nesta hora tivemos que usar a razão, de maneira até ‘meio fria’, mas com o intuito de manter a empresa viva para , no futuro, se possível recontratar quem era importante, mas que não conseguíamos manter”.

Velocidade e agilidade nas decisões: “É preciso agir rapidamente na redução de custos e despesas. Não se pode ficar esperando que ‘as coisas vão melhorar’ ou ficar ‘agarrado’ a coisas emocionais e demorar para resolver. O tempo passa rápido e as despesas se acumulam.”

Transparência com a equipe (e com os demais públicos): “A análise da equipe sempre é o mais difícil, mas o mais importante de tudo é manter a transparência sempre. Ser claro, direto, explicar o que está acontecendo, pois é a equipe que constrói a empresa e será com os colaboradores que ela crescerá novamente. É preciso ter transparência sempre, com todos – fornecedores, parceiros, etc. –, sempre falar abertamente, diretamente o que está acontecendo e quais próximos passos a serem tomados”.

Descentralização de receita: “Não temos mais uma receita concentrada em um único cliente. Nossa maior concentração está em 9%. Temos uma área comercial ativa e, consequentemente, novas frentes de negócios. Desenvolvemos o controle financeiro e o controle de trabalhos. Por outro lado, a rentabilidade dos trabalhos caiu muito, gerando um lucro menor. Consequentemente, ficamos não capitalizados.”

Visão realista: “Ao desligar muitas pessoas, existe uma dificuldade gigante para manter a equipe motivada. O medo prevalece realmente. É preciso ser claro com a equipe, explicar a real situação. Por mais difícil que seja, a verdade sempre. E nada de e-mails ou cartas. A conversa deve ser olho no olho (agora, com a Covid, não tem como ser ao vivo, só via web), e o empresário deve estar aberto a qualquer pergunta e ir ‘desarmado’ para a reunião ou conversa com os funcionários. Lembre-se: eles são pessoas, famílias, colegas ou amigos. Não os trate como números. Quando a empresa retomar as atividades, serão eles que farão o negócio crescer novamente.”

Foco em como manter a empresa viva: “A empresa é o mais importante. O planejamento financeiro deve passar a ser diário e cada passo de cada despesa e negociação deve ser acompanhado na ponta do lápis. Deve-se cortar todos os benefícios dos sócios e reduzir retiradas. Manter somente o necessário para sobrevivência da empresa. Parcelar gastos ajuda, mas não resolve o problema. O foco é reduzir.

Valorização das parcerias: “Jamais esqueça de quem ajudou você a passar por essa fase. Quando a situação se normalizar, é quase que uma obrigação dar prioridades a essas pessoas ou empresas. Tenha boas conversas. Parcerias duradouras sempre trazem bons frutos. As parcerias mais duradouras se constroem nas adversidades.”

Investir em tecnologia: “Mesmo na crise nunca deixamos de investir em tecnologia. Um dos maiores investimentos recentes foi no desenvolvimento da plataforma do Workemp, plataforma de gestão de engenharia desenvolvida para atender toda a gestão da operação da empresa. O sistema controla serviços, as atividades de cada kempiano, com apontamentos de hora, atas de reuniões, controle de despesas e reembolsos, compras, diário de obra, gestão de pendências, além de oferecer um fórum de comunicação”.

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Oleh

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